Nous vivons dans un monde en perpétuel changement : tout va tellement vite que nous parvenons à peine à intégrer un changement que le suivant arrive - et encore, parfois on change le changement lui-même ... Et ce mouvement incessant apporte de plus en plus souvent le sujet de la gestion du temps dans les séances de coaching. C'est un sujet de préoccupation majeur, que l'on soit perfectionniste ou non.
"Comment s'en sortir avec tous ces projets ?" ; "Comment délivrer à temps ?" ; "Ai-je bien répondu à tous mes mails ?" ; "A 23h, je n'avais toujours pas terminé le rapport que je devais envoyer à mon client ... sans parler des stats que mon manager attend pour demain." etc etc ...
Et quand je demande à mes coachés ce qui les empêche de déléguer certaines de leurs tâches, j'ai souvent la même réponse qui revient :
« Non, mais si je le fais, ce sera mieux fait, plus rapidement, et je n'aurai pas besoin de vérifier ; en fait je gagne du temps ! »
Comment m'assurer que ce sera bien fait ?
Quand vous jugez qu'une tâche déléguée n'est pas assez bien réalisée, vous êtes déçu(e). Et cette déception vient souvent d'un écart entre votre attente et la réalité de ce qui a été produit. Alors comment diminuer cet écart ? Avant tout, en clarifiant vos demandes. Souvent, vous expliquez rapidement à vos collaborateurs ce qu'ils doivent faire, en ne prenant pas le temps de vérifier qu'ils ont bien compris. Normal, vous cherchez à gagner du temps ; grave erreur : ce temps gagné sera perdu après coup, avec les intérêts !
Alors assurez-vous que votre collaborateur a compris ce que vous attendez de lui. Ne lui demandez pas s'il a compris, mais ce qu'il a compris : demandez-lui de reformuler (voir mon article sur les vertus de la reformulation ici).
Vous craignez malgré tout qu'il fasse moins bien que vous ? Ne s'agit-il pas finalement d'un problème de confiance, en lui comme en vous ? Si la confiance n'exclut pas le contrôle, la réciproque est également vraie. Définissez ensemble, dès le début, et de façon claire, les modalités de contrôle que vous mettrez en place : rendez-vous, mails qu'il devra vous envoyer à des moments prédéfinis, ...
Je peux tout déléguer ?
Absolument pas ! Là encore, il s'agit d'une question de dosage. Il est évident que vous ne pouvez pas déléguer ce qui est de votre ressort ; selon votre niveau de management, vous ne pouvez pas déléguer à vos collaborateurs tout ce qui touche à la définition de la vision ou de la stratégie de l'entreprise ou de l'équipe.
De la même façon, vous ne pouvez déléguer vos attributions "RH" : recruter, motiver, féliciter, mais également réprimer. Et si vous ne savez pas faire de feed-back, plutôt que de déléguer cette tâche qui relève de vos fonctions, inspirez vous de mon article sur la question.
Je vous mets également en garde contre une erreur commune, qui guide les managers à ne déléguer que les tâches les plus rébarbatives. Si vous ne déléguez que celles-ci, vous risquez de démotiver vos collaborateurs : alternez les tâches plaisantes et moins enrichissantes, pour garder intacte la motivation de vos troupes.
Enfin, certains de mes coachés avouent avoir peur pour leur légitimité, leur pouvoir, voire leur place, s'ils délèguent trop. Bien au contraire : déléguer certaines de vos tâches va vous permettre de déceler plus facilement les talents que vous devrez ensuite suivre particulièrement, pour les garder dans vos équipes, à des postes leur permettant de révéler tout leur potentiel. C'est la première étape dans le témoignage de la confiance que vous placez en eux, et qu'ils auront plus facilement tendance à placer en vous.
Et si j'hésite encore ?
Commencez par vous poser ces questions :
Qu'ai-je a perdre si je délègue ?
Qu'ai-je à gagner à si je délègue ?
Qu'est-ce que j'attends exactement comme livrable / restitution / points de communication en déléguant telle tâche ?
Comment peut évoluer ma relation avec mes collaborateurs si je leur délègue des tâches ?
Vous vous posez encore des questions sur quoi déléguer, sur comment déléguer ? Contactez-moi ! (vous-même, ne déléguez pas cet appel ...)
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