L'arrivée d'un nouveau manager dans une équipe est toujours un événement : annonciateur d'un progrès, d'une nouvelle ère, il l'est également de changements importants et donc de stress. Si on prête ces émotions, contradictoires et souvent complémentaires, aux collaborateurs, elles ne sont pas moins vécues comme telles par le nouveau manager.
Souvent, le manager qui vient d'être nommé cherche à prouver sa légitimité, que ce soit à sa propre hiérarchie ou aux membres de sa nouvelle équipe. Et face à des équipes techniques, le sentiment d'imposture peut prendre une dimension toute particulière. Le nouveau manager peut avoir tendance à se positionner comme "expert", pour servir de référent à son équipe. Pour peu qu'il ait lui même été technicien avant, cette posture est exacerbée.
Prenons un exemple : celui de Basil, qui vient d'être nommé Directeur des Etudes au sein du service Informatique d'une PME qui édite des logiciels. Jusqu'à maintenant, l'équipe n'avait pas de manager direct, et reportait directement au Directeur des Systèmes d'Information. Mais, suite à une croissance interne, le DSI a décider d'embaucher Basil, qui doit manager une dizaine de développeurs informatiques. Basil se dit qu'il doit avant tout acquérir la confiance de ses équipes, et que, pour cela, il doit leur montrer qu'il peut les aider dans leur travail. Il passe alors le plus clair de son temps à relire le code de ses nouveaux collaborateurs, à le corriger, à leur donner des "trucs et astuces", tout ça "pour les aider à aller plus vite et à travailler plus efficacement". Mais est-ce si efficace que cela ?
En réalité, cela dépend du stade d'évolution de l'équipe : si l'équipe est peu mature, que ses membres communiquent mal, que son niveau de performance collective est faible, c'est probablement une bonne idée : l'autonomie de l'équipe étant faible, chacun de ses membres est dans une logique d’excellence individuelle, et recherche en le chef un donneur d'ordres, un "sachant" qui connaît parfaitement le métier. Basil doit dans ce cas précis être le point d'ancrage du groupe : il doit s'attendre à ce que tout passe par lui, et à être le seul capable de résoudre les conflits. On appelle ce stade d'évolution de l'équipe "la collection d'individus".
Mais si l'équipe est déjà plus développée, elle se focalise sur les process et les moyens de réussir mieux à plusieurs. Cette somme de petites interactions entre co-équipiers est un "groupe solidaire", dans lequel les membres n'ont plus besoin d'expert technique puisqu'ils partagent entre eux sur ce point. Basil devra alors quitter son costume de "super-technicien", pour endosser celui de manager, dont la responsabilité est de bien définir les rôles de chacun et de les communiquer, pour que les collaborateurs puissent se positionner dans le collectif qui commence à se construire. Au lieu d'être celui qui a réponse à tout, Basil doit savoir mettre les moyens et les ressources adéquats à disposition de son équipe, pour développer l'autonomie de ses collaborateurs. Tout son enjeu est là : les pousser à prendre des initiatives. En mettant son énergie sur la communication et les modes de fonctionnement de l'équipe, versus le contenu technique de ce qui est produit, Basil fera évoluer ses coéquipiers vers un stade encore plus avancé.
Dans ce dernier stade d'évolution, "l'équipe performante", les rôles et responsabilités de chacun sont tellement clairs qu'ils n'ont plus besoin de Basil pour s'organiser au quotidien, voire pour résoudre les conflits. Ils sont tournés vers un résultat collectif. Chacun est force de proposition pour améliorer la performance du groupe, et il m'est même arrivé dans certaines équipes de voir que ses membres étaient capables de trouver que les confrontations et critiques devenaient sources de progrès : pour ce type d'équipe, tout problème devient un challenge à résoudre. Le manager est alors porteur de sens et de cohérence : cohérence des actions, cohérence des personnes, cohérence de fonctionnement, cohérences des rôles, ... Et tout le monde se développe concomitamment : Basil prend de plus en plus de hauteur, devient facilitateur, et porte la vision du groupe auprès de l'entreprise et celle de l'entreprise au sein du groupe : il passe du manager au leader, qui anime le collectif, structure les échanges, délègue, responsabilise, et accompagne.
La posture du manager doit évidemment évoluer dans le temps, pour toujours être en phase avec le stade d'évolution de son équipe. Si elle ne l'est pas, le manager passera pour un imposteur.
Vous souhaitez échanger sur le sujet ? N'hésitez pas à me contacter pour en savoir plus !
Comments